潛力轉能力，半年達陣(文/Cheers雜誌)

 

1~10天立下能力養成目標

《你怎麼設計幾年後的不一樣？》作者之一的羅伯（Robert L. Lorber）指出，目標必須具備“SMART”特性：

M（Measurable）

可預估的：如果無法預估，實際上就難以達成。

例如：每天至少投入2小時練習或做功課

S（Specific）

明確：你的目標必須清楚而不模糊。

例如：要考上某一類證照

A（Attainable）

可達成：先達到一個目標，才能繼續往下一個邁進。

例如：根據每次測量成績，幫自己訂下之後要進步的標準

R（Relevant）

具相關性：目標要能幫助自己實現個人的遠景。

例如：考上證照後，才能去從事相關工作

T（Time-bound）

界定時限：沒有期限的目標只是美夢。

設定每週進度，並在1個月後檢視整體成績

訂定目標還有一件重要卻容易忽略的事，就是製作「備份計劃」（backup plan）。「它是次要的、至少也要達到某種程度的目標。」《早上3小時完成一天工作》作者箱田忠昭表示，人一旦無法達成目標，就會覺得失敗，阻礙熱情與衝勁。所以設定一個次要目標，就算達不到主要目標，心中也會因為有達到某個結果，獲得很大滿足，進而願意持續朝更大目標前進。

在日本有「女大前研一」之稱的勝間和代，從以前就非常嚮往能像美國脫口秀主持人歐普拉（Oprah Gail Winfrey）一樣，有個自由表達意見的平台。所以「一年後有一個冠上自己名號的節目」變成她的目標。

透過寫書建立的媒體知名度，是她向廣播電台投遞企劃案的有利條件，在成功爭取到第一個利用網路收聽的書評節目後，透過每天11分鐘的廣播，她讓自己習慣當個主持人。過了一年，電視台開始注意到她，並邀請她開闢節目，勝間和代終於實現自己的夢想。

11~20天擬訂九宮格計劃

勝間和代達到目標的關鍵，是利用「倒推法」建立行動計劃。《活用記事本設定工作目標》一書指出，這就是「從終點倒推到現在的時間，並將必須做的事全部加註日期。」

如果喜歡煮咖啡，想發揮在創業上，以「一年後開一家自己的咖啡廳」為例，可運用《九宮格圓夢計劃》作者佐藤博的方法，在九宮格內放射狀填入達成目標的行動（見右表），並填上預計完成時間。

最重要的步驟，是將九宮格寫在記事本上，並帶在身邊反覆翻閱，讓有時候因為忙碌而逐漸被遺忘的行動計劃，又能甦醒過來。

21~30天盤點劣勢，找到學習資源

設定好要達到的目標後，接下來要盤點自己目前缺少哪些能力？需要增加哪些技能與知識？並找出最好的學習資源。

有 效的學習資源，一定是自己需要的武器。「對於將來想成為一流壽司師傅的人來說，就算收集到世界評價極高的匯市投資報告，也說不上是有用的資訊。」《記事本 圓夢計劃》作者熊谷正壽說得明白。以他為例，由於他常將夢想或目標謹記在心，所以每當看書或讀報紙，一定會準備一支紅筆，看到與目標相關的資訊，便註記下 來；或是閱讀雜誌跟書時，利用空白處寫上筆記與心得，促進思考。

回學校或是到教育機構參加訓練課程，可能是最直接的學習辦法；但利用工作之便學習，則是另一種省力之道。

日本趨勢大師大前研一19歲時成為日本最年輕的導遊，為了讓外國客人滿意、自己可以多賺小費，他就用素描簿製作FAQ，解說觀光客對日本文化的基本問題；還從聆聽客人對他們自己國家的描述，得知許多報章雜誌上看不到的真正面貌，就此磨練出自己的語言和溝通能力。這樣的學習，讓他在企管顧問界發光，進而成為管理大師。

31~180天不斷練習！練習！練習！

最後一個步驟，也是需時最久的階段，就是「練習」。許多名人的故事，告訴我們它的必要性。

音樂神童莫札特的作品中，公認最能展現原創精神的是第9號鋼琴協奏曲（K. 271），雖然他在僅僅21歲時完成創作，但在此之前，他已經不斷練習創作協奏曲長達10年時間。

1960年代風靡全球的搖滾樂團披頭四，成名前就不斷從英國到德國漢堡演出約1,200場。「今天，大多數樂團總結表演生涯中全部的演出，都還沒有這麼多次，」以《引爆趨勢》、《決斷兩秒間》等暢銷書聞名的英裔加拿大作家葛拉威爾（Malcolm Gladwell），在他探討成功人士為何與眾不同的《異數》一書中指出。

葛拉威爾強調，「10,000個小時」是成就一項專業的基本時數，是將天賦提升到能力層次的必經道路，「如果覺得10,000個小時是天文數字，不妨先從1,000個小時開始。」同樣的，勝間和代在《想做就做得到》書中也寫到，集中精神做一件事1,000個小時，就可以達到某個程度的水準。

別再說沒時間練習！箱田忠昭建議要徹底活用「時間帶」。首先是「清晨時間」，這是誰也無法打擾的私人時段，只要比平常早起一個小時或30分鐘，在清晨頭腦最清醒的時候，事情能更順利進行。再來，是「週末時間」。週末的時間長而完整，可用來發展和新事業有關的技能，「假使能將整個週末用在提高自己的技能上，3年內成為此行業的高手，絕非難事。」

練功3招數，半年好出師

練習，並不是單純重複動作就好，而是要「刻意」。《我比別人更認真》作者柯文（Geoff Colvin）提出幾個刻意練習的方法：

音樂模式

像練習演奏音樂那樣，為了奏出聲音表情，必須分析樂譜內容、找出各部份要傳達最重要的觀念，然後重複演練每個環節，並藉由每次練習後的回饋意見，不斷改進。

這樣的方法也能運用在簡報或演說，將內容拆解成幾個部份、深入分析，然後在旁人建議下改善缺點。

棋奕模式

棋士透過研究對奕的真實棋局來練習開棋、攻擊、防守等等，練習的目的是為了達到這個領域的核心要求，其實就一樣是種案例研究。 如果某人是你的榜樣，援引他曾面臨過的挑戰，不斷問自己「會怎麼做？」寫下答案，比較自己和對方的真實決策結果，也能產生學習跟激勵效果。

運動模式

頂尖運動員的練習，分為訓練最有用處能力的「調適訓練」（如網球選手訓練耐力），以及特殊技巧（如棒球的打擊）。若應用於職場，前者就是要不斷磨練基礎技能；後者則要找人陪你一起演練。

例如你從事業務銷售，但發現強項在傾聽而非說話，想凸顯「親和力」做為自己的特色。那麼除了掌握產品內容、清晰表達這些一般性的銷售技能必須保持外，不妨找幾個熟悉的客戶，問他們在互動時最欣賞你哪些態度、表情，然後不斷在工作中強化。

活著不是為了生氣! (摘錄於學習電子報675文章 )

如果你問一個人，你活著是爲了什麽？有人會說快樂，有的人是幸福，有的人是成功……


但肯定沒有一個人會說自己活著是爲了生氣的。



沒有誰喜歡有事兒沒事兒生氣玩兒的，但很多人卻有事兒沒事兒就生氣。其實，

不是生活中的不順心太多，而是因爲我們忘了自己活著是爲了什麽。



有一位 金代禪師非常喜歡種蘭花，在平日弘法講經之餘，花費了許多的時間栽種蘭花。



有一天，他要外出講學，於是就交代身邊的小和尚，要照顧好寺院裏的蘭花。



禪師走了以後，小和尚總是悉心地照顧蘭花，但有一天在澆水時卻不小心摔了一跤，

把花架撞倒了，所有的花盆都摔碎了，蘭花散了滿地，很多都被摔壞了。



小和尚把禪師的蘭花都摔壞了，心裏非常不安，每天都吃不下飯，睡不著覺，

過了幾天，禪師回來了，小和尚心驚膽戰地向禪師賠罪。



禪師看著淚流滿面的小和尚，不但沒有責怪，反而和藹地安慰他。



「那麽，師父您真的不生我的氣麽？」小和尚以爲禪師可憐他年紀小才饒了他。



禪師笑著說道：「我種蘭花，是用來供佛的，我又不是爲了生氣才種花的。」



禪師種花不是因爲愛花，而是爲了供佛，這就是禪師最初的願望。



當一整架的蘭花都被摔壞以後，他並沒有生氣，因爲他沒有忘記自己原本的願望，

沒有了種養的蘭花，採些野花來一樣可以供佛，所以才會說「我又不是爲了生氣才種花」這樣的話。



你是不是也從 金代禪師的大徹大悟裏得到一些啓示呢？



在日常生活中，我們常常會有很多的煩惱，時不時地還搞一些脾氣出來，回過頭想想，

那些惹得我們大發脾氣的事情其實沒什麽大不了，不過是一些小事、一段小插曲而已，只是當時太認真了。



所以，當我們遇到這樣或那樣的不痛快的時候，不妨想一想，我們做這些事究竟是爲了什麽。



當我們找回自己最初的願望的時候，就會發現眼下的不快其實根本算不了什麽。



每當生氣的時候，不妨想一想禪師的教誨：「我不是爲了生氣才種花的！我不是爲了生氣才工作的！

我不是爲了生氣才戀愛的！我不是爲了生氣才結婚的！」



當你這樣做了之後，你就會發現，你的生活一下子變得陽光燦爛了，不論什麽時候，當煩惱襲來的時候，

一定要記得告訴自己一聲「我不是爲了生氣才活著的」。

其實你還有第三種選擇(文/ EMBA雜誌編輯部)

暢銷書「與成功有約」一書作者、知名的管理顧問柯維（Stephen R. Covey），在最近推出的新書「第三選擇」（The 3rd Alternative）中指出，通常，在任何衝突中，大家慣用的第一個選擇就是照「我」的方式，第二個選擇就是照「你」的方式來進行。通常衝突點就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。








柯維指出，這時不妨考慮第三種選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從衝突中找到一條出路，讓雙方都獲益。







舉例來說，如果你是一位習慣於思考「第三選擇」的主管，面對部屬的要求，你既不會逃之夭夭，也不會抗爭搏鬥，你會尋找更佳的解決辦法：既能帶給員工豐厚的精神報酬，又能為公司創造重大新價值的解決方案。







「再多告訴我一些。」







一位高階主管就展現了這樣的作為。有位員工加入了該公司不久，工作一段時間後，愈來愈覺得他的薪資收入抵不上他在工作上的付出，以及他家庭需要的開銷。因此，他去向更高層的主管要求加薪。







在該部屬解釋了來意後，這位高階主管說：「再多告訴我一些。」這位部屬談了他的家庭情況，還談了很多他為公司所做的事。高階主管問他，對於公司、客戶和產品有什麼看法。兩人談了很久。







「我以為我是來談薪水的，結果談的都是『我』：我在做些什麼、我覺得如何、我在這幾個月內學到了什麼。」這位員工說。然後這位主管問起某家他所服務客戶的事。她想知道對於公司如何擴大和這家客戶的業務，他有什麼看法。這位員工分享了一些想法。







幾天後，高階主管再度把這位員工找到她的辦公室來，另外還有三、四個人在場。她把該員工對這個客戶的想法寫在白板上，並且熱烈討論。經過幾次討論，最後，高階主管幫這位員工加薪、擴大他的職責，讓他為這家重要客戶提供更高階的新服務。最後，這位員工不斷獲得升遷，成為這位高階主管很好的夥伴。







這就是典型的第三選擇。這位高階主管沒有就現有的「餅」討價還價，而是預見到可以做一個更大的「餅」。她猜想，把這位部屬的需求與精力，結合客戶的需求，可以為公司帶來成長。最終的結果是一條嶄新的業務路線，以及讓公司的規模增加一倍的合作夥伴。







這位高階主管是如何把她的團隊帶領到「第三選擇」呢？







‧首先，她花時間以同理心聆聽。她想了解這個年輕部屬的問題和他對問題的想法。面對問題時，她想知道為什麼他的薪水會令他困擾。她想要更深入了解他的情況，了解他能為公司、為大家做什麼貢獻，而不只是為他自己而已。







‧然後她進一步找他去探索他的構想，並找其他有構想的人一起討論。她看到了他獨特的天賦和見解。







‧最後，這個小組達到了綜效：新服務、新產品，以及滿足重要客戶需求的新方法。不僅如此，還滿足了某一類新客戶的需求。







所有這一切的發生，是因為這位高階主管有個習慣：一有機會就尋求「第三選擇」。部屬前來投訴時，她看到了建立新業務的機會。她把衝突視為沃土，而不是戰場。







製造一個更大的「餅」







大多數人在試圖解決衝突時，都把衝突視為一種交易，重點是分配那個「餅」。你可以把「餅」送給對方，也可以和他爭奪到底。但是到最後分餅時，是相同的一個餅。







相形之下，「第三選擇」是改變情況。重點是製造一個更大、更好的新「餅」，也許遠比原先的「餅」要大得多、好得多。大多數衝突的解決是交易式的（transactional），「第三選擇」則是轉化式的（transformational）。







柯維指出，陷入衝突時，首先要避免落入防衛的心態。這點非常重要，雖然它是非常違反直覺的做法。面對一個挑戰時，一般人不假思索的反應是戰鬥或逃離；這是出於動物本能的反應。動物只有兩個選擇，但是成熟的人類可以作「第三選擇」。







三種心態，達成綜效







柯維表示，要達到綜效（synergy），第一個步驟是：「我看到我自己。」站在自己之外，思量自己的想法和感受，檢查自己的動機。如果你能確定自我的價值，對自己的貢獻和能力有信心，就不需要藉著抵抗對方來防禦自己，而可以坦率地向對方表達自己的想法。







綜效的第二個步驟是：「我看見你。」對對方心存敬意，重視對方的想法、經驗、觀點和感覺。







綜效的第三個步驟是：「我找到你。」也就是對彼此之間的落差感到好奇，而不是覺得自己受到威脅。當雙方意見不同時，不妨說：「你的見解和我的不同，我需要聽聽你的看法。」沒有什麼能比這句話更快消除衝突了。







柯維指出，練習這三個步驟，你會找到使衝突變得無關緊要的「第三選擇」：找出更好的辦法；讓每個人都成為贏家；大家都充滿活力。

快樂其實是一種習慣 (摘錄於學習電子報145文章 )

一大早，我跳上一部計程車，要去台北郊區做企業內訓。因正好是尖峰時刻，沒多久車子就卡在車陣中，




此時前座的司機先生開始不耐地嘆起氣來。隨口和他聊了起來：「最近生意好嗎？」



後照鏡的臉垮了下來，聲音臭臭的：「有什麼好？到處都不景氣，你想我們計程車生意會好嗎？



每天十幾個時，也賺不到什麼錢，真是氣人！」 嗯，顯然這不是個好話題，換個主題好了，我想。



於是我說：「不過還好你的車很大很寬敞，即便是塞車，也讓人覺得很舒服……」



他打斷了我的話，聲音激動了起來：「舒服個鬼！不信你來每天坐12個小時看看，看你還會不會覺得舒服！？」



接著他的話匣子開了，抱怨政府無能、社會不公，所以人民無望。



我只能安靜地聽，一點兒插嘴的機會也沒。兩天後同一時間，我再一次跳上了計程車，



再一次地要去郊區同一家企業做訓練，然而這一次，卻開啟了迥然不同的經驗。



一上車，一張笑容可掬的臉龐轉了過來，伴隨的是輕快愉悅的聲音：「你好，請問要去哪?」



真是難得的親切，我心中有些訝異，隨即告訴了他目的地。 他笑了笑：「好，沒問題！」



然而走沒兩步，車子又在車陣中動彈不得了起來。前座的司機先生手握方向盤，



開始輕鬆地吹起口哨哼起歌來，顯然今天心情不錯。



於是我問：「看來你今天心情很好嘛！」



他笑得露出了牙齒：「我每天都是這樣啊，每天心情都很好。」



「為什麼呢？」我問：「大家不都說景氣差，工作時間長，收入都不理想嗎？」



司機先生說：「沒錯，我也有家有小孩要養，所以開車時間也跟著拉長為12個小時。



不過，日子還是很開心過的，我有個祕密……」 他停頓了一下：「說出來先生你別生氣，好嗎？」



當然好，只要是快樂的祕密，我這個念過心理學的都感興趣。



他說：「我總是換個角度來想事情。例如，我覺得出來開車，其實是客人付錢請我出來玩。



像今天一早，我就碰到像你這樣的先生，花錢請我跟你到陽明山去玩，這不是很好嗎？等下到了陽明山，



你去辦你的事，而現在是花季，我就正好可以順道賞賞花，抽根菸再走啦！」



他繼續說：「像前幾天哦，有一對情侶去淡水看夕陽，他們下車後，我也下來喝碗魚丸湯，



擠在他們旁邊看看夕陽才走，反正來都來了嘛，更何況還有人付錢呢？」 漂亮！多精采的一個祕密！



我突然意識到自己有多幸運，一早就有這份榮幸，跟前座的EQ高手同車出遊，真是棒極了。



又能坐車，心情又開心，這樣的服務有多難得，我決定跟這位司機先生要電話，以後再邀他一起出遊。



接過他名片的同時，他的手機鈴聲正好響起，有位老客人要去機場，原來喜歡他的不只我一位，



相信這位EQ高手的工作態度，不但替他贏得好心情，也必定帶進許多生意。



「快樂其實是一種習慣」心理學家發現，快樂其實是一種習慣，不論環境怎麼變，EQ高手的快樂決心是不會改變的。



當我們能換一種心態去看待自己的工作，並帶著遊戲般的愉快心情面對工作，你會發覺自己的內在能量強大許多，



抗壓應變的功力也因此大為增進，而這，也正是貫徹快樂決心的漂亮做法。



我自己就常覺得，工作其實是一種偽裝，讓我有很好的藉口及機會，



能因著演講及各種活動，去認識許許多多有趣精彩的人，這不是很過癮嗎？



（更何況，往往還有人付錢呢！）。

老闆只能給你機會，不能給你榮華富貴!(摘錄於學習電子報718文章 )

從前，有一個賣水果的攤子，老闆因為年歲大了，無法久站招呼客人，於是就貼條子徵店員。




過了幾天，來了一個年輕男子，問老闆一個月要用多少錢請他來幫忙，老闆笑著說：「我們這小攤子生意，



哪裡付得出月薪，當然是看你的努力，一天能賣多少水果，收到的錢就給你十分之一，每天領現。」



年輕人聽了，上下打量眼前這個破舊攤子，就臭著臉說不行，這太沒保障了，說完掉頭就走。



過了幾天，又來了一位小伙子，問老闆薪水怎麼算，老闆又把領日薪的話說了一遍，這位小伙子聽了也想了一下，



又問：「日領月領都沒有關係，重要的是這水果攤一個月收入大概多少啊？」



老闆說水果有分季節，生意也有淡旺季，好的話可收五萬元，不好的話可能只有一萬元。



小伙子聽了破口大罵，說這種生意做一輩子也得不到榮華富貴，只有笨蛋才會來賣水果。同樣的，說完就走了。



又過了幾天，又來了一位小男孩，問老闆薪水怎麼算，老闆同樣是說領日薪。



小男孩聽了就笑了笑，對老闆說，可不可以在節日和周末時，把日薪的抽成比例調高，



領當日收入的十分之二，如果當天收入超過一萬元，就領十分之三，如何？



老闆哈哈大笑摸著小男孩的頭說：「你真聰明，還知道節日和周末的生意比較好，就按照你所說的去做吧！



不過，就算是節日或周末，營業收入要超過一萬元，可不容易啊！」



就這樣，小男孩開始用清水把水果都洗一遍，然後每天不停地變換水果的位置，節日或周末時，



就貼出幾張海報，寫著消費滿一千元就送一百元的水果，任憑顧客挑選。



想不到第一個月，小男孩就領到了三萬元以上的薪水，等於平均日薪一千元以上。



水果攤老闆雖然付出了不少薪水給小男孩，但他也樂得每天坐在搖椅上，看小男孩跑進跑出的，為他賺進比以前更多的鈔票。



幾年後，小男孩賺了不少錢，就把老闆的水果攤買下來，經過他的巧思，設計出更多促銷方案，



生意比以前又更好，利潤當然也更高，於是他立刻開了第二家店，過幾個月又開第三家店，



等到小男孩長大成人時，他已經成為億萬富翁，不到三十歲就擁有了榮華富貴。



根據調查，全世界的上班族，有百分之七十以上，都不滿意老闆給的薪水，



即使知道老闆的生意下滑，收入減少，這些人仍然主張老闆要付更多的薪水。



很顯然的，這百分之七十的人，就是第一個來應徵水果店的年輕人。



他們要的只是一份保障，不管他們是否有全力去工作，或者他們的上班是否真的有幫到老闆，



他們就是要老闆給自己一個穩定且不能打折扣的死薪水。



此外，我們相信，在這百分之七十的上班族中，也有不少是第二個來水果店找工作的小伙子，



這類的上班族，都以為天底下的老闆，一生下來口袋裡就塞著一堆榮華富貴，住豪宅開好車吃美食，



如果老闆不多分點好處給你，就是小氣吝慳，或心胸狹隘的守財奴。



因此，只要工作一段時間，發現老闆不是很大方，或者感覺自己從事的產業沒有發展前景，就立刻跳船走人，



結果就是不停換工作，然後，不停地在新老闆面前咒罵舊老闆的小氣和不是，直到老邁，還是找不到榮華富貴。



天底下沒有一個老闆，會送你榮華富貴的，老闆能給你的只有「機會」，你只有掌握手上的「機會」，



為老闆增加收入，為公司賺到更多利潤，你才能反過來借用公司和老闆的資源，讓自己的船，因為公司的水漲而跟著高升。



不管你是賣水果或賣電腦，是做熱門或冷門產業，只要你能想通這個道理，你就能像小男孩一樣，從老闆手中接下更多的榮華富貴。

如何向老闆通報壞消息 ! (摘錄於 UDN數位閱讀網)

在職場當中，在直面壞消息的時候，我們不能選擇回避，但是我們可以選擇控制我們自己的行為。




迅速地應對，精確地、自信地、誠懇地闡述現狀，就意味著我們有機會在別人失敗的地方取得成功。







在對商業客戶的培訓過程中，大家總對某些話題的興趣高於其他——比如“衝突解決”。其中就有一個要點：如何把壞消息告訴老闆?







如果你發現告訴老闆壞消息的那個人就是你的話，那麼最好這個消息不是一個意外——公司季報利潤在下降，



或者公司處於虧損的境地，這種消息對於你的老闆來講並不是意外。老闆越是掌控業務，就越不會覺得這是意外。



只有你帶去的消息是老闆沒有絲毫準備的——這種情況下，你的老闆才會非常情緒化，甚至對你帶去的消息感到憤怒。







在職場裏，你會很擔心把負面消息告訴老闆時要面對他的劇烈情緒變化。從心理學的角度來看，有些具體可行的步驟，



幫你緩和進展的氣氛，同時還能給你的老闆留下你博學、智慧、有能力的印象。







1. 在沒有其他人的場合下説出壞消息







投送壞消息的第一條守則是永遠不要公開指責或暗示指責你的領導或他們的思想，這也是管理學裏的基本常識。



我經常在我給企業高管的培訓課裏講“公開表揚、私下批判”，就是這個意思。











2.準備好你的拯救方案







針對你提出的問題，你自己還要有解決方案。一般而言，當你得知壞消息後，你是有時間考慮解決方案的。在我自己的團隊裏，



我不喜歡僅僅指出問題的存在，然後瞪著眼睛等待我來解決的成員。那些帶著解決方案來的人，或者考慮過解決方案的人，



會很快得到提升，擔負更大的責任。











3.了解什麼對老闆更重要







我早先指出，在和老闆對話的時候，要站在他的立場上看問題。根據你自己的經驗與觀察，寫下他可能認為什麼東西最重要。



他可能是一個特別在乎地位的(佔據整個大樓最好的辦公室)、最顧及面子的(不允許被指出有錯)、受人愛戴或受人尊敬的。



當你寫完之後，回顧一下你將要告訴他的壞消息，你就應該知道該如何組織你的語言，同時又最能照顧到老闆認為最重要的要點、觀念、問題。











4.積極介入，但要控制情緒







你對要談的話題越是有看法，就越容易在和老闆的對話中加入情緒的要素。為了達到這個目的，你的態度應該是積極介入。但是要控制情緒，



尤其是在上級面前。 作為職場壓力管理專家的傑尼‧巴羅爾博士和我都完全贊同“好問題”的重要性和價值。



傑尼博士説：“‘好問題’啟動大腦的思考引擎。”我不僅完全同意他的説法，而且我還知道，人類在思考的過程當中，情緒被激化的情形會大大降低。



問題是以不同的顏色和聲調呈現的。它們可以呈現出挑戰性、威脅性、誘惑性或強化性。一個普遍出現的錯誤是提一個充滿暗示的問題。



比如：“你是否認為這種提議在主席那裏會遭到反對?”這其實根本就不是一個問題，這是一個非常明顯的暗示，以問題的面目出現，猜測未來會有麻煩。



真正的問題是你的語言當中沒有你對前景的解讀或猜測，比如：“我們如果做出這樣的決策，你認為會産生什麼正面和負面的影響?”











5.誠實仍舊是最佳策略







不管你面對多麼艱難的場面，不管你有多麼的不安，説謊絕不是最佳策略。儘管有的時候撒個謊能暫時舒緩壓力，但是，事實是無法掩蓋的，



它總會在另一個時空裏冒出來。而當它冒頭的時候，你還得去處理它，你的上級會要麼記住你曾經對他説謊，要麼對你的能力産生質疑。



重要的是記住你的上級也是曾經從你的職級上幹上去的。他們很清楚傳遞壞消息的艱難與痛苦，他們會很快回憶起自己當年做同樣事時候的感受。











6.關注解決方案







確實要對問題進行詳盡的分析，但是，不要讓這變成拿著放大鏡找究竟誰來負責的過程。過度關注與是誰犯的錯誤會鼓勵背後的詆毀，



導致團隊道德的崩潰。相反，則可以發展解決問題的能力和精力飽滿的團隊。

聚焦高價值工作的4個行動法則，有效提升產能與報酬率

待在辦公室，從早忙到晚，眼看同事一個個下班，你卻只能看著一項項未完成的待辦事項，心裡緊張得發慌，不知該從哪件做起……。想改變這樣的場景，你可以運用「焦點法則」逐步分析自己的工作環節，專注在最大效益的事情上，創造更高的工作報酬率。




《成功人生的焦點法則》作者布萊恩‧崔西（Brian Tracy）強調，現在是知識工作者的時代，薪資不再由工作時數決定，而是依據成果來賺錢，想達成收入和休閒時間同時加倍，絕對是可行的。只要運用80/20法則，檢視所有工作中有哪些20%的事情，能創造出80%以上的價值；接著，聚焦在這些高價值工作上，自然就會進步。要改善工作效率，成為職場卓越人士，崔西認為有4件事可做：



1.多做重要、但不緊急的事：

首先，你必須先擁有清晰的思慮，訂下明確的目標，並擬定清楚的書面行動計畫，排出工作清單中的優先順序，做更多對自己比較有價值的事。你可試著區分出「緊急」和「重要」工作，專心完成緊急且重要的事，再去做重要但不緊急的事，將是提高效率的關鍵。切記，多做重要但不緊急的事，才能減少緊急但不重要的「救火型工作」，告別瞎忙。



2.少做會妨礙目標達成的事：

一件件工作撲過來的速度，總讓人招架不住嗎？遇到這類情況，先別硬著頭皮、急著做事。崔西建議，應把自己想像成外聘的顧問，靜下心自問：「還有沒有更好的方法？」他提出簡化作業的概念，重新評估及整合，減少做些會阻礙你達成目標的事，訓練自己在任何時刻，辦公桌上都只有一個任務。



3.開始做些沒做過的事：

常有人問，不知該朝哪個方向前進；對此，崔西說，這類的人多半走上失敗一途，因為他們只關注當下，或緬懷過去的豐功偉業，卻不將眼光放遠到將來。



有份調查指出，歷代偉大領袖的共同特質就是「擁有願景」，足可見「思考未來」有多重要。願景，可能是你沒做過的事，也許是新選擇、新技能、新目標，你可以擬定一個5年計畫，估測5年內可達到的成就，接著不斷自問：「要如何達成目標？」並真的「開始」做些什麼。



4.停止做些沒幫助的事：

一個好習慣，能幫助人成長突破，但若有個習慣常阻撓你達成目標，也必須正視這個問題。崔西剖析成功人士的人格特質，認為「自律」是最重要的單一素質。在職場上練習自律，你會命令自己只做正確且必須的事，如此一來，就能看清楚有哪些工作對你毫無助益、且會拖慢進度。你也必須立即做出決定，遠離那些與你的理想目標背道而馳的事。（取材自《成功人生的焦點法則》，經濟新潮社出版。）



（整理 / 李雅雯，本文取材自《經理人月刊》2012年6月號）

掌握4 特質 人才與企業「跨界」不「出界」

【口述／104 獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明 採訪整理／黃鈺雲】　




在科技公司也可以經營農場的時代，公司組織發展越來越多元化，人才尋找方向從專業的業界人員到廣泛的多功能角色，也算是一種「跨界」現象。雖然大家都非常關切跨界議題，但還是存在許多現實狀態待考驗。



跨不跨界有關係



從人才的角度看，跨界是必然的，一方面是因為人對工作多元性的渴求，一方面是許多組織的存續性越來越低，因此必須多元化發展，才有生存空間。在這種情況下，人才多元性也會被帶動，所以人才跨界也變成近年非常夯的議題。



從新鮮人到60 歲的人才幾乎都可跨界，但基本主軸應是至少工作3 至5 年，已知道工作的價值、理念、想法，並擁有職場技能，然後在工作5 年或10 年後開始考慮跨界。不過，如果是畢業後直接進到不同領域的跨界，就不存在資歷累積的問題，例如：醫學院學生跑去當歌手，學會計的進了出版社當編輯。



對人才的職涯發展來說，我們要強調的是，跨界是必須且無法迴避、無法閃躲之事，已是未來甚至當今的趨勢。人才要隨時準備好今天在台積電，明天可能進入王品牛排；或是今日在媒體界，明天卻進了百貨零售業的狀況發生，因為現在各行各業的多角化發展，行業與行業的界線也越來越模糊。



但對公司層面來說，對於錄用跨界中階人才可說是兩極化反應，顧慮者考量的是人才能不能馬上上火線？他們真的可以適任嗎？是否夠了解不同產業的文化嗎？畢竟不同領域帶來的影響，必定對公司有所衝擊。



所以，人才與企業組織間目前雖然都看著同一個方向，朝著同一股潮流，但是步調與進程可能大不相同。業界有許多跨界人才的招募與機制，但是人才可以發揮的舞台卻存在著不穩定的變數。



掌握4特質 成功跨界



面對組織轉型跨界的必然，以及跨界人才任用的不確定性，跨界人才的選任與招募更顯重要，而受到企業組織歡迎的跨界人才通常具備4 個特質：



1. 本業的專業能力。在跨界以前，之前的專業必須做得很好，有一定的成績，也就是說要有成功的故事。本業先做得有聲有色，才有條件談跨界。



2. 工作以外的事情也要做得很出色。意即在固定的工作內容之外，有無延伸找到其他附加價值。例如一個記者，基本工作內容可能是發稿，但因為每天接觸不同的人、事、物，從中發現不同主題，最後寫成一本書；再以我的角色為例，每天接觸很多企業老闆，發現每個人都有其獨到的特質，也許也可綜合歸納出一百種CEO 的面貌，集結成重要的資料。



經營好工作份內的專業事情，再延伸到工作以外的事情，才有跨界基礎。花時間關注工作外的事，有可能跟本業的連結性很高，也有可能很低，例如上班族白天上班，晚上學會燒一手好菜，雖然風馬牛不相干，也具有跨界基礎。簡言之，必須學會思考例行性工作以外的事，而這建立在本業工作的成就感先建立，才有辦法擴大到工作外的成就感。



3. 融入文化的特質與能力。坦白說，一般做到中高階主管的經理人，他只要願意做、想做，沒有做不好的，因為一個人若在A 公司表現很優秀，在B 公司也不會太差，因為主管具備的職能到最後就是通科。那為何還是會失敗呢？往往最大原因就是文化，每個公司老闆個性與企業文化不一樣；尤其到跨界層次，如果



前兩項要件都做到了，文化就是最大的考驗。例如原本在冷冰冰、有數據可循的科技業，跨領域到以客為尊、口味無法以數字丈量的食品業與餐飲業，能不能適應文化差異是跨界成不成功的關鍵。



4. 溝通協調能力。許多企業老闆在徵才時的第一個條件都是請我幫他們尋找溝通協調能力佳的人，抱怨著缺乏這類人才。弔詭的是，每個主管都認為自己的溝通能力很好，沒有人會認為自己溝通能力不足，但事實上，溝通能力好的人少之又少，這就是盲點。所以我最常提出來的就是：認為自己溝通能力好的人，一定要替自己再打個折扣；或是你已覺得自己身段很低，那一定不夠，隨時記得，還要再低。



新舊商業模式 人才需求大不同



企業體有新想法，也需要找人時，會產生非常多的變數，其一就是新商業模式的變數。



企業體越多元發展時，雖然人才跨界越有機會，但牽涉到公司策略跟商業模式的移轉與拓展並不容易，因此，多元發展雖隱含商機，真正成功接軌的卻不多，主要是因為商業模式失敗。



舉104 人力銀行為例，成立至今已16 年的104 已算傳統產業，因為就人力銀行的商業模式來看，簡而言之就是取代報紙的求職欄而已，所以人力銀行的商業模式被複製得很快，造成市場上類似的人力銀行林立。因此，104的背後幕僚天天都在傷腦筋苦於構思如何發展新的商業模式，突破現況。



儘管一個企業體要發展一個新的商業模式策略不是一件容易的事，但如果不這樣走，就是自掘墳墓。例如：健檢產業，只要擁有醫護人員與器材就可經營，所以只經營健檢很偏狹，但如果是經營「健康管理」就非常廣泛，只不過，要讓大家了解健康管理的概念沒那麼簡單，在人才需求上也大不相同。以健檢產業對於行銷人才的需求來說，第一個想法通常是找醫療院所出身的人才，但從單純健檢跨足到健康管理領域就不同了，因為醫療院所擅長的只是數據，健康管理的專業得靠其他領域的人才來協助。



新商業模式策略的形成跟跨界人才是互相呼應的，有策略、有想法固然重要，但不是每個老闆都天縱英才，一定要找到對的人規劃執行，才可以使公司端跟人才端碰撞出火花。但更多時候，企業與人才撞擊之後才會發現原來有些人並不適合，很難有把握立即找到對的人。

聰明使用工作時間

答案是不一定。財星雜誌報導，研究顯示，當一個人同時在做的事情簡單而且熟悉的時候，在不同的工作之間轉換，不需要花費太大的心力，因此能夠同時完成兩件事情，總生產力增加，例如，邊講電話邊操作洗衣機。








然而，當同時在做的事情複雜而且不熟悉的時候，總生產力則不見得會增加。這是為什麼，邊講電話邊開車常會發生意外，因為兩件事都只獲得了駕駛的部份注意力，當其中一件事所需要的注意力突然升高時，駕駛會來不及應付。







既然同時做一種以上的事情，不見得能夠解決時間不夠用的問題，忙碌的現代上班族，還有什麼方法能夠善用寶貴的工作時間？專家建議從以下五個方向著手：







1.把開會的次數儘量減到最低。許多調查顯示，大多數的人都認為，開會非常浪費時間，因此開會時，必須小心不讓會議變成時間殺手。例如，討論內容一定要和開會的目的有關、準時開始也準時結束、除非有人的太太今天是預產期，否則一律要求所有與會者關掉行動電話、手提電腦等，以專注於會議上。







2.當科技的主人，而不是僕人。現今的科技產品，大部份都可以被設定成不打擾人的狀態，學會如何使用，才能讓科技幫忙節省時間，而不是浪費時間。例如，學會設定電子郵件自動回覆功能，通知來信者稍候會儘快回覆他們，為自己爭取一段不受打擾的工作時間。







3.給自己一段時間。每天為自己空出一個小時，不接電話、不收電子郵件，也不跟別人交談，可以全心思考和計畫。這個小時最好安排在一大早，才不會因為太忙碌而沒有落實執行。







4.向別人說不。這樣做雖然不容易但是卻很必要，才能讓自己把工作焦點放在設定的目標上。另外，做工作計畫時，也要將私生活納入考量，忽視私生活的人，比較容易無法負荷工作上的壓力。







5.大刀刪減工作。調查顯示，一個人每天平均會浪費二０％的時間在沒有生產力的事物上。檢視手上等待處理的事項清單，對於事業生涯沒有長期影響的事項，立刻刪掉或者授權給別人去做。

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善用人才，發揮專長互補弱點




「如同堆積一個個磚塊建造房屋，充分活用每個人的長處，以便完成共同事業，這就是組織的課題。」──彼得‧杜拉克《有效的經營者》



以一個船長來說，魯夫不曾試著隱藏自己的弱點。他雖然認為自己很強，但從來不認為自己可以獨力當上海賊王，因此最初就計畫集合一群很棒的夥伴。當魯夫在海上漂流的時候，有人建議他應該找一位善於導航的航海士；魯夫餓肚子的時候，又有人建議他該找一位廚師，而魯夫總是爽快地說：「好啊，就這麼辦吧。」



坦誠面對自己的弱點



魯夫與戰鬥員索隆，飄流到巴其海賊團的活動據點而遇到娜美，一聽到她是航海士，就開口問她要不要加入。一開始娜美對海賊的印象非常差，只是暫時同意和魯夫聯手。隨後魯夫又吸收了廚師香吉士和狙擊手騙人布。表面上看起來，魯夫好像漫無目的地找人，其實他一開始就知道一艘船上需要具備哪些長處的成員。



進入「偉大的航道」之後，草帽海賊團又陸續增加了船醫喬巴、考古學家羅賓、船匠佛朗基和音樂家布魯克。成員就像彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）所稱的知識工作者，都是自己知識領域的專家，按照當前的任務需要而組織起來，以團體的一分子和其他專家共同合作。



魯夫並不在意他剛認識的娜美是個小偷，還一度把他獻給海賊巴其，只因為需要一位優秀的航海士，而娜美也的確是。後來，娜美不告而別，魯夫又一路追到她出生的可可亞西村，發現原來娜美隸屬於魚人惡龍領導的海賊團，惡龍卻欺騙她，利用導航專長為他畫海圖。魯夫決意打倒惡龍，惡龍非常瞧不起吃了惡魔果實、因此變成旱鴨子的魯夫，挑釁他：「像你這種被丟到海裡都沒辦法自己浮起來的人，到底能做什麼？」



魯夫回答：「就是因為我什麼都做不到，大家才會來幫我。我既不會劍術，也不會航海術，也不會做菜，更不會說謊。我有自信，如果別人不幫我，我根本活不下去！」



惡龍：「你居然如此肯定自己有多沒用，……根本不配當船長！你到底能做什麼？」



魯夫：「我可以打贏你！」（第10集90話）



完全信任部屬的專長



打倒惡龍搶回娜美後，魯夫完全相信娜美的能力。在航行途中，導航指針一度指向天空，魯夫也毫不猶豫地說：「那就到空中去吧。」最後他們乘著沖上天空的海流，旁邊是從天上掉落的其他船的殘骸，娜美感受到海流和風向的改變，當下開始發號施令：「如果對手是風和海的話，我就能夠航海！這艘船的航海士是誰啊？」香吉士：「是娜美！大家全部聽娜美的話！」成員大喊：「要掉下去了！娜美，快想辦法啊！」娜美：「不！沒有問題。只要掌握風向和海流，我們就可以一直上升！」







當機立斷，不怕做困難決策



「要是一艘船要沉了，船長不會召開會議，他會當機立斷。」──彼得‧杜拉克《21世紀的管理挑戰》



草帽海賊團來到以船匠聞名的水之七島。由於在旅程中多次受到敵人的攻擊，魯夫決定趁此時好好整頓他們的帆船：前進梅利號。



船長必須做艱困的決定



魯夫一行人前往卡雷拉造船公司，船塢的木工查看梅利號的情況，卻帶來「龍骨嚴重受損，不可能再航行」的噩耗。



魯夫無法接受，他大喊：「我們的船就是梅利號。只要修好就一定能繼續航行！沒問題的！今天還航行得很順利啊，為什麼突然就變得不能再航海了，我不相信！」



水之七島的市長，也是卡雷拉的社長艾斯巴古說：「難道要坐到船都沉了你才高興嗎？你是笨蛋嗎？你這樣也算是一船的船長嗎？」魯夫知道艾斯巴古說的是真的，他沈默了。（第35集328話）



魯夫深思熟慮過後，終於下定決心向夥伴們公布：「……我們就在這裡向梅利號道別吧。」，然後立刻調整心情、準備換船。全體成員都知道這是不得不接受的決定，只有騙人布堅決反對，他過去一直擔任船體的維修工作，和梅利號感情最深，而且梅利號是他的朋友可雅致贈的船。對騙人布來說，梅利號就像夥伴一樣，不能被捨棄。



船長必須保持威嚴



騙人布和魯夫因此起了嚴重的衝突。騙人布說：「不過是一群被別人稱為一流船匠的人這麼說，你就把一直和我們一起航海，還和我們經歷過大風大浪、戰鬥的夥伴，丟在這裡讓它自生自滅嗎？」



魯夫：「你說夠了沒啊！別以為只有你難過，我們都是一樣的心情啊！」



騙人布：「那就不要說你要換一艘船啊。」



魯夫：「這是我決定的事情，不管你說什麼，我的想法都不會改變！如果你對我的決定這麼有意見的話，那你現在就滾出……」



魯夫話沒說完，就被香吉士阻止了，魯夫也知道自己失言，但騙人布已失望地開口，說自己要離開海賊團。



雖然身為船上最弱的成員，騙人布卻向魯夫提出決鬥的要求，表示如果自己贏了，他就要接收梅利號。魯夫理所當然地贏了決鬥之後，向騙人布道別，並把梅利號交給他。但是當魯夫回到海賊團，卻只說了一句「好沉重。」面對所有人都難以接受的結局，索隆說：「這就是所謂的船長啊！不可以迷惘！如果你迷惘……那我們到底該相信誰。」（第35集333話）







（整理‧撰文 / 張玉琦，編輯 / 劉揚銘，攝影 / 賀大新，本文取材自《經理人月刊》2012年3月號）